Modelo de gestión de iniciativas de responsabilidad social hacia la sostenibilidad. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Desarrollo

Modelo de gestión de iniciativas de responsabilidad social hacia la sostenibilidad
Paso 4: Implementar.

• Gestión de programas y proyectos.

Como resultado del tercer paso, abordado en el módulo anterior, la organización definió objetivos y metas de RS, es decir, qué nueva situación de desempeño ambiental, económico y social espera alcanzar respecto de su estado actual. Seguidamente, estableció una estrategia: las iniciativas potenciales a desarrollar, incluyendo las herramientas y metodologías de las que se nutre dentro de una planificación de su accionar. Finalmente, definió indicadores para medir el grado de avance con relación a los objetivos y metas previamente establecidos. Todo lo antedicho, se enmarca en una política, que se entiende como la orientación de las decisiones y actividades que rigen la actuación de la entidad en un asunto determinado, y que sirve para apoyar a los objetivos y la estrategia.

Una vez precisados los objetivos y metas, la política, la estrategia, los indicadores, y un plan de acción, es necesario pasar a los hechos: implementar. En este paso, la empresa trata de alinear su gestión actual con el escenario planteado a futuro. El proceso de implementación incluye, al menos, las siguientes acciones:

1. Involucrar y educar a los colaboradores.
2. Desarrollar capacidades y recursos.
3. Ajustar procesos existentes y desarrollar nuevos.
4. Trabajar con la cadena de valor y demás partes interesadas, teniendo en cuenta el concepto de esfera de influencia.

Las acciones previamente enumeradas se enfocan de manera transversal, en mayor o menor medida, en los Ejes enunciados a continuación y que posteriormente se desarrollan en profundidad:

• Personas.
• Procesos.
• Tecnologías de la información y la comunicación.
• Socios de negocio (cadena de valor y demás partes interesadas).

Personas:

Una vez que la organización defina qué actividades planea implementar para alcanzar sus objetivos, antes de ejecutarlas debe asegurarse que está lista para lograrlas con el mayor éxito posible. Para ello, cabe que se plantee dos interrogantes: qué capacidades/habilidades deben adquirir sus colaboradores y cuál es el número de personas que se verán involucradas y en qué nivel lo harán.

Frecuentemente, los cambios generan resistencia entre las personas y por este motivo es fundamental desarrollar acciones que faciliten el proceso de adaptación a un nuevo estadio. Algunas de estas acciones son:

• Comprometer a la alta dirección.
• Involucrar a todos los colaboradores.
• Empoderar (dar respaldo y legitimidad).
• Aprendizaje conjunto.

En primer lugar, es preciso que los directivos de más alto nivel de la empresa demuestren, tanto dentro como fuera de la organización, su voluntad de cumplir con los objetivos y metas de RS planteados. Seguidamente, se debe informar a la totalidad de los trabajadores de la organización todos los cambios que se planean implementar. Una posibilidad es canalizarlo a través de un plan de comunicación, que asegure el pleno conocimiento de toda la organización de sus objetivos, políticas y estrategias. Es fundamental lograr un compromiso creciente de parte de los colaboradores y especialmente, de aquellas áreas de la organización más afectadas por los cambios que se realicen. Buscar no sólo que el personal entienda el motivo por el cual se implementan tales cambios, sino que estén convencidos de la importancia y necesidad de hacerlos.

El área de Recursos Humanos (RR.HH.) cumple un rol clave en el éxito del desarrollo de este proceso. Dentro de sus competencias, deberá elaborar programas que motiven y recompensen a los colaboradores con metas conducentes al logro de objetivos de corto, mediano y largo plazo en RS, y asignar responsabilidades. Por ejemplo, una empresa que define un objetivo para reducir la cantidad de residuos peligrosos que genera, podría decidir que el cumplimiento de dicho objetivo impacte positivamente en el bono de fin de año de todos los empleados encargados de la gestión de residuos.

Asimismo, RR.HH. debe definir un plan de capacitación para los empleados en materia de una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad, y lograr su participación mediante actividades de comunicación, entrenamiento, desarrollo y adaptación. Es fundamental diferenciar la instrucción de contenidos básicos, comunes para todos, de aquellos específicos, definidos según puesto y responsabilidad. En ambos casos, es indispensable establecer tiempos, metodologías a emplear, cómo se espera que adquieran los conocimientos, si habrá una instancia de evaluación, etc. También, se debe precisar si existe la necesidad de contratar nuevo personal o de formar alianzas con terceras partes, a los fines de suplir el conocimiento requerido para implementar las iniciativas de RS. Por ejemplo, una industria química se ha puesto como objetivo implementar un sistema de gestión y certificar la Norma ISO 9001 sobre calidad. Si bien sus empleados siempre han manifestado buena predisposición a incorporar nuevos conocimientos, el área de RR.HH. identificó la necesidad de contratar a una consultora externa que facilite capacitaciones para que toda la estructura de la empresa se familiarice con el sistema de gestión que se desea implementar.

Finalmente, es fundamental que la compañía, en un esfuerzo por mejorar continuamente, recurra a sus empleados para obtener un flujo constante de retroalimentación e ideas, incorporando sus dudas, sugerencias y oportunidades de mejora, consultando a la hora de resolver retos y dilemas de implementación e invitando a participar activamente en la revisión del desempeño. Asimismo, será imperioso demostrar que los canales de comunicación se manejarán con un carácter confidencial, asegurando así la libertad de expresión.

Con el paso del tiempo, las organizaciones irán madurando, trazando vínculos más directos entre las cuestiones de sostenibilidad y su desempeño financiero y operativo, y de esta manera podrán integrarlas en su estrategia de negocio y su cultura organizacional.

Procesos:

En esta instancia, la empresa ajusta los procesos existentes y desarrolla otros nuevos a fin de implementar su estrategia, para dar respuesta a sus objetivos y metas. Cabe señalar que cuando hablamos de procesos, nos referimos tanto a áreas específicas de la organización, como a mecanismos para crear valor. En cualquiera de los dos casos, la organización podrá encontrar útil definir uno o más puntos de control dentro de cada proceso para garantizar que los resultados sean consecuentes con la estrategia, sus objetivos y metas.

Los procesos que podrían requerir de ajustes incluyen, entre otros, desarrollo y gestión de productos, finanzas, mercadotecnia, gestión de la cadena de valor, ventas y logística. Un ejemplo de ajuste de procesos podría ser el de una empresa del sector agropecuario que efectúa mejoras en un sistema de reutilización de los efluentes de sus calderas para reemplazar el agua de red que empleaba para abastecimiento, posibilitando de esta manera una reducción del consumo energético, de agua y de emisiones.

Después de su desarrollo, los procedimientos deben ser actualizados para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnología como en la estrategia.

Tecnologías de la información y la comunicación:

La organización busca formas de utilizar y ajustar la tecnología (software y hardware) existente e incorporar nueva, para facilitar la ejecución del plan estratégico y así alcanzar los objetivos y metas planteados a nivel ambiental, económico y social.

Las capacidades que ofrece la tecnología de la información, puede servir para reducir costos financieros, monitorear incidentes de derechos humanos, mejorar la satisfacción de los clientes, reducir el impacto ambiental, mejorar la eficacia y eficiencia en la gestión de recursos, favorecer la comunicación, etc.

Ejemplos del beneficio de ajustar la tecnología o incorporar nueva serían: apoyarse en centros de datos, traducidos en información para la toma de decisión, buscando reducir el consumo de energía y agua; desarrollar plataformas de navegación por redes sociales que sean más intuitivas para los usuarios; crear plataformas de capacitación virtual para los empleados o un sistema de intranet para optimizar el contacto y la comunicación entre los miembros de la organización.

Socios de negocio (cadena de valor y demás partes interesadas):

Cada vez más, las organizaciones incrementan su atención respecto del vínculo con sus partes interesadas, que comienzan a tener un rol cada vez más activo. Actores tales como inversionistas, clientes, proveedores, estado y la sociedad civil demuestran su interés en la actividad corporativa, buscan participar de la toma de decisiones, y obtener información confiable y transparente. Trabajar conjuntamente en la implementación de objetivos, metas, políticas y estrategias de gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad, así como construir un vínculo cercano y de confianza, permitirá a la organización obtener un conocimiento más acabado de los intereses, necesidades y expectativas de sus partes interesadas; en consecuencia, contribuirá a reducir los riesgos asociados a la gestión del negocio y la licencia social para operar.

En particular, es recomendable que la empresa trabaje en profundizar la relación con sus proveedores e identifique cuáles son significativos para su actividad (ya sea por los montos de las transacciones comerciales involucradas, o bien por el grado de dependencia que tiene de un determinado producto o servicio provisto por un tercero).

La empresa se desarrolla junto con sus proveedores y por ello debe establecer diferentes mecanismos para garantizar que éstos apoyen sus esfuerzos por lograr sus objetivos y metas. A su vez, la empresa sirve de tracción y ofrece inspiración para que los proveedores aumenten sus esfuerzos en materia de una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad.

Para lograr lo antedicho, podrá resultar útil la elaboración de un Código de Conducta orientado a proveedores, que especifique los requisitos a los cuales se espera que éstos adhieran para trabajar alineados y potenciar esfuerzos. Asimismo, a la hora de buscar nuevos proveedores, se podrá establecer cláusulas específicas mediante las cuales se dé prioridad a quienes cuenten con una política ambiental y social, posean certificaciones de calidad o buenas prácticas de negocios, midan sus huellas (de carbono, hídrica), implementen acciones de diálogo con la comunidad cercana, por mencionar algunos ejemplos. Otra opción puede ser concientizar, entrenar y construir alianzas con proveedores y otros socios estratégicos para ayudar a mejorar el rendimiento mediante la capacitación, la guía con mentores y la revisión.

En todo momento es imprescindible que exista una comunicación abierta y fluida con proveedores y otros socios empresariales relevantes. En este sentido, la organización debe dejar en claro cuáles son los espacios de diálogo, qué tipo de compromiso espera por parte de ellos, cuáles son sus expectativas de involucramiento, y qué mecanismos de supervisión planea implementar.

Paso 5: Medir

• Indicadores

En este quinto paso, la empresa debe medir, monitorear e interpretar sus impactos y progreso a fin de asegurar el cumplimiento de sus objetivos y metas de RS. Por tal motivo, trabaja con indicadores e implementa ajustes para gestionar responsablemente (mejorar de manera continua) su desempeño ambiental, económico y social.

Como primera medida, la organización debe recolectar los datos necesarios para conformar los indicadores de desempeño, definidos en etapas previas. Puede valerse de diferentes herramientas para facilitar y agilizar este proceso. Por ejemplo, emplear una hoja de cálculo o una base de datos más avanzada. También podrá apoyarse en las Tecnologías de la Información para el desarrollo de procesos o sistemas que automaticen la obtención, organización, análisis y reporte de datos.

Seguidamente, se deben consolidar los datos recopilados, esto implica darles solidez y confiabilidad. Para el caso que la organización tenga varias unidades de operación, deberá consolidar la información de la periferia al centro (unidades de operación hacia la casa matriz).

La tercera instancia, será analizar los datos para verificar si efectivamente están mostrando aquello que realmente sea de utilidad para la organización. Es factible que se descubra en la práctica que los indicadores establecidos en el tercer paso, Definir, no resulten adecuados para medir los impactos y el progreso. En este caso, deberán realizarse los ajustes necesarios con el fin de asegurar que sean representativos del desempeño que se pretende evaluar.

Finalmente, se debe realizar un ejercicio de priorización, ya que no toda la información generada resultará útil en la conformación de los indicadores de desempeño.
En un principio, resulta conveniente simplificar el proceso de captura de datos para una correcta carga de los mismos y su posterior cálculo. Con el tiempo, habrá que apuntar a refinar este proceso para transformar los datos en información más precisa, detallada y confiable. En este sentido, resulta recomendable segmentar la medición, estableciendo varios puntos de control. Por ejemplo: para el cálculo de las emisiones de gases de efecto invernadero considerar cada eslabón de la cadena de valor.
Asimismo, resulta de vital importancia sistematizar y contar con la trazabilidad del flujo de datos. De esta manera, se garantiza que estén bien documentados y sea factible repetir el proceso en el futuro. A su vez, es aconsejable tener apertura y crear las condiciones para recibir retroalimentación de todas las partes interesadas acerca de los indicadores reportados.

• Medición de impacto: caso práctico.

De acuerdo al informe “Midiendo el impacto socioeconómico. Guía para empresas” elaborado por el Consejo Empresario Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD por su sigla en inglés), las empresas están manifestando un creciente interés por medir el impacto socioeconómico de su gestión, con el objetivo fundamental de reducir costos y riesgos, y captar nuevas oportunidades.
A la hora de medir el impacto socioeconómico, la mencionada guía recomienda considerar los conceptos fundamentales, resumidos en las siguientes 5 lecciones:
Lección 1: Hay que entender cómo las actividades de organizaciones se traducen en impactos socioeconómicos.
Esta relación ha sido llamada “cadena de resultados”, y es una analogía aproximada al concepto comercial de “cadena de valor”. Así como el valor de un producto crece en cada eslabón de la cadena de valor, el impacto socioeconómico se profundiza con cada eslabón de la cadena de resultados. Básicamente, es una hipótesis sobre cómo la actividad empresarial se traduce en impactos socioeconómicos, todo lo cual puede ser luego testeado con herramientas de medición.

Lección 2: Los impactos pueden medirse en cualquier punto de la cadena de resultados.Fuente: WBCSD, Midiendo el impacto socioeconómico. Guía para empresas.
La cadena de resultados está conformada por indicadores que pueden medirse en términos de métricas específicas.

Lección 3: En la comunidad de desarrollo, la norma de referencia es llegar hasta el último eslabón de la cadena de resultados: este eslabón es lo que se conoce con el nombre de “impacto”.Fuente: WBCSD, Midiendo el impacto socioeconómico. Guía para empresas.
El término “impacto socioeconómico” es el cambio, a nivel de los objetivos, en cosas tales como los activos, las capacidades, las oportunidades y el nivel de vida de la población. Algunos ejemplos de “impacto” son: una mejora en la infraestructura, una reducción de la contaminación, un aumento en el número de centros de salud.

Lección 4: Es difícil medir el “impacto” como término técnico.Fuente: WBCSD, Midiendo el impacto socioeconómico. Guía para empresas.
Existen varios desafíos a la hora de medir el impacto:

• Tiempo: El cambio a nivel de los “impactos” puede tardar mucho en concretarse.
• Influencia: Las actividades y los logros de una organización son sólo un conjunto de influencias, pues hay muchas otras que están fuera de su control y que corresponden a los diversos contextos en los que opera una organización. Algunas de estas influencias son: políticas públicas, tendencias socioculturales, condiciones medioambientales, y las actividades de otros actores. Como la influencia de una empresa va decreciendo a lo largo de la cadena de resultados, se torna difícil para ella afirmar su responsabilidad en relación a un determinado cambio a nivel del “impacto”.

En ausencia de lo contra fáctico, lo mejor que a menudo puede hacer una organización es hacer hincapié en su aporte a un área particular de impacto, pero sabiendo que ese impacto no puede ser atribuido exclusivamente a sus acciones.

• Falta de datos de línea de base: cuando una organización implementa un determinado programa y desea medir el impacto generado, puede optar por realizar una comparación entre el escenario actual versus el escenario que hubiera existido en caso de no ejecutar dicho programa; es decir, continuar con un escenario Business As Usual (BAU, por sus siglas en inglés). Para efectuar esta comparación, es necesario contar con información del contexto que la organización pueda verse en la necesidad de generar.

Lección 5: La buena priorización y el uso sensato de conceptos sustitutos de la noción de “impacto” pueden ser claves.
“Los costos y la complejidad de realizar una medición deben ser proporcionales al valor que ésta ayuda a crear. Como consecuencia, es fundamental saber priorizar. (...) Los “impactos” son cambios a nivel de los objetivos en los activos, las capacidades, las oportunidades y el nivel de vida de las personas. Son lo que más importa para la sociedad, y desde la perspectiva de la sostenibilidad a largo plazo, son lo que más importa para el mundo empresarial. Sin embargo, pueden tardar años en concretarse, y son difíciles de medir y de atribuir a una empresa en particular. Esto último puede ser importante a los fines de, por ejemplo, las investigaciones de mercado, las comunicaciones o el cumplimiento de ciertas normas. A su vez, para manejar su desempeño, las organizaciones necesitan información en tiempo real que les indique qué pueden hacer para mejorar. Como consecuencia, muchas organizaciones eligen medir el “resultado”, e incluso el “producto”, como sustitutos del “impacto””.
Si bien son cada vez más las herramientas que se están desarrollando con el fin de ayudar a las organizaciones a medir su impacto socioeconómico, puede aun así, ser difícil comparar entre todas ellas para elegir las más adecuadas. A continuación, se detallan algunas de las herramientas existentes.

	Nombre de la herramienta	Valor para el negocio
1	Base of the Pyramid Impact Assessment Framework	Entender y medir cómo la empresa influye en diferentes dimensiones de pobreza entre los clientes, los distribuidores locales y las comunidades circundantes.
2	GEMI Metrics Navigator	Identificar indicadores de performance ambiental y social de modo de medir y priorizar problemas, y responder a ellos mediante su adecuada gestión.
3	Impact Measurement Framework	Identificar los indicadores socioeconómicos más importantes, de modo de medir el impacto en 4 sectores específicos: agro, energía, servicios financieros, y tecnologías de la información y la comunicación.
4	Impact Reporting and Investment Standards (IRIS)	Seleccionar indicadores estandarizados y utilizarlos en el propio marco de medición de impactos de la empresa.
5	MDG Scan	Estimar la cantidad de personas influidas por la empresa en lo relativo a los Objetivos de Desarrollo del Milenio.
6	Measuring Impact Framework	Definir el alcance de la evaluación, identificar los indicadores de impacto socioeconómico con el fin de medirlos, evaluar los resultados y priorizar problemas para abordarlos mediante una adecuada gestión.
7	Poverty Footprint	Trabajar en colaboración con una ONG dedicada al desarrollo con el objeto de entender el impacto de la empresa en la pobreza.
8	Progress out of Poverty Index (PPI)	Calcular el porcentaje de clientes, proveedores y otras poblaciones de interés que viven por debajo de la línea de pobreza.
9	Socio-Economic Assessment Toolbox (SEAT)	Medir y manejar los impactos a nivel local del sitio o sitios de producción de la empresa.
10	Input-Output Modeling	Calcular el número total de empleos y el valor económico generado por la empresa y por su cadena de suministro en la economía de un país dado.

De todas las herramientas, hemos elegido el Marco para la Medición de Impacto, elaborado por el WBCSD en 2008, para desarrollar en mayor profundidad. Para obtener un resumen de las restantes, puede consultarse el informe Midiendo el impacto socioeconómico. Guía para empresas del WBCSD.

Marco para la Medición de Impacto:
A continuación, enunciaremos los principios sobresalientes de este marco metodológico, publicado en 2012, y “diseñado para ayudar a las empresas a entender su aporte al desarrollo, tomar decisiones operativas y de inversión a largo plazo, y construir un diálogo más informado con sus stakeholders o partes interesadas”.
Tal como se ilustra en la siguiente figura, la metodología se compone de 4 pasos, cada uno de ellos desglosado, a su vez, en varias etapas. Es importante aclarar que no deben confundirse estos 4 pasos para medir impacto, con los 6 pasos del modelo de gestión integral desarrollados en los módulos 2 y 3 del presente curso.
Figura N° 1. Metodología de los 4 pasos.

Fuente: WBCSD, Medición de Impacto. Marco Metodológico.
Paso 1. Fijar Límites:
En este paso, la empresa deberá determinar el alcance y la profundidad de su evaluación.
1.1. Identificar los objetivos de la evaluación: si bien el objetivo principal es tomar decisiones mejor informadas, también se podrán identificar objetivos secundarios, entre los que podemos mencionar algunos ejemplos: mitigar riesgos, identificar nuevas oportunidades de inversión, fortalecer sus relaciones con partes interesadas específicas.
1.2. Definir la zona geográfica de la evaluación (local, regional, nacional): la decisión se basará en los recursos disponibles y en la relación de la empresa con la comunidad. También se considerará el alcance de sus impactos.
1.3. Recopilar información sobre el contexto socioeconómico de la zona de evaluación: es recomendable recabar información del contexto, incluyendo datos, tendencias y problemáticas clave, que servirán a los efectos de contrastarlos con la información de la organización y el impacto que genera.
1.4. Seleccionar las actividades empresariales que serán evaluadas: El presente marco propone ocho actividades a evaluar, que se agrupan en cuatro categorías. Cada organización es libre de agrandar la lista según lo considere conveniente.
Categorías:
1. Gobernabilidad y sostenibilidad (Gobierno corporativo y Gestión ambiental)
2. Activos (Infraestructura y Productos y Servicios)
3. Personas (Empleo y Aptitudes y Capacitación)
4. Flujos financieros (Compras e Impuestos)
A continuación, se incluye un modelo de tabla que resultará útil a la hora de aplicar este primer paso.

Objetivos de la evaluación
Área geográfica de la evaluación	_ Local _ Regional _ Nacional
Información sobre la operatoria
Partes interesadas claves
Contexto de desarrollo/socioeconómico
Problemática clave 1
Problemática clave 2
Problemática clave 3

Actividades	Importancia para el negocio		Impacto percibido en el área		Importancia para los stakeholders
Gobierno corporativo	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante
Gestión ambiental	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante
Infraestructura	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante
Productos y Servicios	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante
Empleo	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante
Aptitudes y Capacitación	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante
Compras	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante
Impuestos	_ alta	_ baja	_ alto	_ bajo	_ Importante

Aclaración: Es posible optar por evaluar solo algunas actividades inicialmente, y después ir agregando otras, en una posterior instancia de evaluación.
Paso 2. Medir Impactos directos e indirectos:

El objetivo del segundo paso, consiste en ayudar a las empresas a identificar sus impactos directos e indirectos, y los indicadores adecuados para medir la extensión de tales impactos. Un ejemplo de impacto directo, es aquel que percibe una comunidad cuando una organización se instala en su periferia y contrata mano de obra local. Un impacto indirecto se daría si, como consecuencia del salario percibido por estos trabajadores, se benefician los comercios de la zona al ver incrementadas sus ventas.

2.1. Identificar las fuentes de impacto para cada actividad de la empresa: en esta instancia, se deben identificar qué aspectos de cada actividad de la organización son capaces de ser “fuentes de impacto” clave.

2.2. Identificar indicadores pertinentes a los impactos tanto directos como indirectos: a los efectos de medir los impactos -tanto positivos como negativos-, será necesario contar con indicadores cualitativos y cuantitativos. Si bien son numerosos los tipos de indicadores que las organizaciones podrán escoger, el Marco sugiere que se empleen los criterios REM, por sus siglas en inglés, (relevantes, fáciles, mensurables) al momento de identificar los indicadores más adecuados.

A la hora de elegirlos, se recomienda que se puedan mapear las vinculaciones entre los impactos directos clave por un lado, y los impactos secundarios, o indirectos, por otro. Una buena opción es realizar un diagrama como el que se incluye a continuación.

Figura N° 2. Diagrama de impactos y vinculaciones.

Fuente: elaboración propia sobre la base del documento del WBCSD, Medición de Impacto. Marco Metodológico.

2.3. Medir: la medición requiere previamente de la recolección de datos. Algunos estarán disponibles en documentos que elabore la organización, mientras que otra parte deberá ser generada por medio de actividades tales como encuestas, cuestionarios, trabajo de campo, etc. La posibilidad de obtener nueva información, dependerá de los recursos de los que se disponga. Por lo previamente expuesto, es que resulta de vital importancia valerse de la priorización que se efectúe en el tercer paso.

Paso 3. Evaluar el aporte al desarrollo:

El objetivo de este paso consiste en entender la huella de la organización en el contexto de desarrollo. Para ello, es preciso contar con la participación de las partes interesadas para entender qué es importante para ellos, y contar con su ayuda para priorizar las problemáticas de desarrollo del área a evaluar de la empresa; en otras palabras, identificar lo material.

3.1. Determinar el grado de participación de las partes interesadas: en esta instancia, se determinará el grado de participación de las partes interesadas, en función de las problemáticas de desarrollo (definidas en el primer paso) y los resultados del segundo paso.

3.2. Involucrar a las partes interesadas para una mejor priorización de las problemáticas de desarrollo: esta etapa, de carácter opcional, implica dialogar con las partes interesadas con el propósito de tener un mejor conocimiento de sus prioridades en materia de desarrollo. Si bien las partes interesadas podrán referirse a alguna de las normas, declaraciones o principios existentes en materia de desarrollo, el presente marco sugiere una lista de 10 problemáticas que pueden servir como punto de partida para el diálogo.

1. Desarrollo de capacidades.
2. Crecimiento económico.
3. Educación.
4. Desarrollo empresarial.
5. Sostenibilidad ambiental.
6. Gobernabilidad.
7. Derechos humanos.
8. Alivio de la pobreza.
9. Salud pública.
10. Estabilidad social.

3.3. Elaborar hipótesis sobre el aporte de la empresa al desarrollo: se realiza una evaluación subjetiva del aporte que hace la organización a cada una de las prioridades de desarrollo identificadas. En primera instancia, se determinan las conexiones clave entre lo que hace la empresa y las prioridades o problemáticas del desarrollo. Para facilitar esta tarea, cabe hacerse la siguiente pregunta ¿la organización está contribuyendo a esta prioridad/problemática? En caso de responderse afirmativamente, la siguiente pregunta sería ¿a través de qué impacto? En este caso, las respuestas pueden ser tres:

1. Sin conexión: el impacto no tiene, o prácticamente no tiene, relación con la prioridad y no contribuye a ella.
2. Conexión: El impacto tiene relación con la prioridad, que puede ser o no directa, o bien fuerte o débil.
3. Conexión a través de otro impacto: El impacto tiene relación con la prioridad. Sin embargo, dicha relación es a través de otro impacto (más probablemente uno indirecto).

Una vez identificadas las conexiones, el próximo paso será precisar de qué clase es la contribución. De esta manera, se definirá según sea positiva o negativa, o bien alta o baja.

3.4. Poner a prueba dicha hipótesis con las partes interesadas, y hacer ajustes a la evaluación general: la última parte de este paso, también de carácter opcional, implica volver a tomar contacto con las partes interesadas, para confirmar o corregir la evaluación del aporte de la organización y tomar nota de la brecha que pudiera existir entre la percepción de éstos y la de la compañía en relación al aporte de ésta sobre las prioridades/problemáticas identificadas.

Paso 4. Priorizar la respuesta de los directivos:
El objetivo del cuarto paso es el de tomar decisiones mejor informadas.

4.1. Identificar áreas de acción prioritarias, las cuales se identifican en función de lo aprendido por la organización sobre su aporte al desarrollo y de la retroalimentación efectuada por las partes interesadas. Es recomendable lograr una asociación entre la importancia del aporte del impacto con el grado de control que sobre él, puede ejercer la empresa (impacto directo = alto grado de control o influencia; impacto indirecto = bajo grado de control o influencia). También pueden emplearse otros tipos de matrices de riesgo tales como un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

4.2. Considerar posibles respuestas desde la organización, y preparar recomendaciones para los directivos: a la hora de ponderar las distintas maneras de gestionar riesgos y/o capitalizar oportunidades, puede ser útil para las empresas considerar tres categorías de respuestas posibles:

• Acción a través de las actividades cardinales del negocio
• Acción a través de programas de inversión social
• Acción a través de la comunicación

4.3. Decidir el camino a seguir: es fundamental que las organizaciones sigan su propio camino decisorio.
4.4. Desarrollar indicadores para monitorear el avance: cada compañía deberá identificar los indicadores a emplear para monitorear el avance logrado sobre las medidas tomadas en el Punto anterior, 4.3.
En los Anexos del Marco se podrá acceder a información adicional de cada uno de los pasos aquí descriptos. Se sugiere ver el listado de la bibliografía complementaria dentro del Módulo 0. Presentación del curso.

• Video 3.5 MOOC Módulo 3 Video 5

Paso 6: Comunicar.

• La importancia de la comunicación en RS.

En toda organización, hay más de una razón que la motiva a hacer pública su gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad. Las fuerzas que la motivan pueden ser internas o externas, tangibles o intangibles, financieras o morales. Estas fuerzas son completamente dinámicas, tal como la gestión de la organización, pueden cambiar con el tiempo.

Las organizaciones que ya elaboran reportes o memorias de sostenibilidad, señalan que la razón para empezar el primer documento fue la necesidad de comunicación con las partes interesadas y con la sociedad en general. Este proceso apunta a mejorar la credibilidad y la imagen frente a los inversores, entidades regulatorias, empleados, ONGs, clientes y miembros de la comunidad.

Para estas organizaciones, escuchar y responder a las expectativas y necesidades de sus diversas partes interesadas se ha convertido en un aspecto importante de los procesos de toma de decisiones.

Cada vez con más fuerza, las organizaciones se ven empujadas a revisar y tomar conciencia de la importancia de mantener comportamientos éticos, transparentes y confiables. En este contexto, la comunicación con las partes interesadas y demás públicos, se convierte en eje y motor de la gestión socialmente responsable.

La organización comunica de forma implícita a través de acciones y expíicita a través de su discurso. Comunica al hacer y al no hacer; al hablar y al no hablar; por esto es vital que se tome conciencia de la importancia que tiene lograr integrar la estrategia de comunicación junto con el desempeño responsable de la organización, puesto que se alimentan mutuamente.

La empresa incide sobre la cultura de las personas y de la sociedad por medio de la comunicación. La comunicación es esencial en una gestión socialmente responsable; la organización se comunica con su entorno y éste, a su vez, responde a la empresa a través de la comunicación, aportando a la cultura desde su propia identidad y proyectándola vía sus comportamientos, comunicación y relacionamiento con sus audiencias claves.

Frente a las tácticas operativas de la comunicación como medio para mejorar la imagen y ganar notoriedad, se plantea la necesidad de entenderla y desarrollarla como estrategia global de comportamiento de las organizaciones para reforzar su reputación y licencia social para operar. Así voluntariamente entendida, asumida y desarrollada por las organizaciones, supone afrontar su comunicación interna y externa con los códigos y parámetros de las buenas prácticas profesionales y del respaldo a la veracidad informativa.

La comunicación en RS debe estar basada en la ética, la transparencia y la verdad. Se gestiona de forma integral y transversal a la organización, y debiera acompañar a la estrategia. La comunicación no sólo tiene características comunes con la gestión socialmente responsable, sino que a su vez la acompaña, la apoya y es instrumento para su desarrollo. Evolucionan y crecen de forma paralela y se necesitan y favorecen mutuamente. Una buena comunicación facilita la transparencia en las organizaciones comprometidas, añadiendo valor a dicho compromiso.

Para lograr una perfecta implementación y apropiación de la RS en cualquier organización, es necesario que atraviese la cultura de la organización y esto se logra a través de una buena información y comunicación.

El proceso de comunicar o reportar tiene un número de ventajas tales como:

• Provee una imagen clara de los principales impactos ambientales, económicos y sociales de la organización.
• Permite identificar riesgos y oportunidades de las actividades de la organización.
• Facilita definir las áreas que requieren mejorar su desempeño.
• Aumenta el compromiso de los empleados y la atracción de potenciales postulantes a la organización.
• Alienta a la innovación, creación de mejores soluciones y detección de oportunidades de mejora.
• Influye en la reputación, la licencia social para operar, favorece mantener la lealtad de clientes y el respeto de la comunidad.

La aplicación de modelos de gestión y los procesos internos van variando en las organizaciones, y los cambios pueden ser interpretados, en un primer momento, como riesgos y amenazas. Por ello, es importante hacer un buen uso de la comunicación como herramienta para la gestión del cambio y lograr explicar e informar la estrategia de gestión socialmente responsable a las partes interesadas.
No todas las organizaciones están preparadas para este reto de transparencia, pero las que sean capaces de hacerlo, ganarán la confianza de sus partes interesadas. En el próximo módulo 4 de comunicación de la gestión socialmente responsable, se detallarán cuestiones técnicas de la elaboración de reportes/memorias de sostenibilidad.

Descargar documento: Desarrollo M3.pdf