Gestión socialmente responsable. Modelo de gestión de iniciativas de responsabilidad social hacia la sostenibilidad. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Desarrollo

Modelo de gestión de iniciativas de responsabilidad social hacia la sostenibilidad:

Como se expuso en el primer video, Responsabilidad Social (RS) como modelo de gestión integral sobre la base de valores y/o principios, permite facilitar los procesos de administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo, conducentes con un desempeño ambiental, económico y social responsable.

Cabe destacar que para la confección de este módulo, se tomaron como base los seis pasos que presenta el documento “Modelo de Gestión del Pacto Mundial de las Naciones Unidas” elaborado por Pacto Mundial y Deloitte, y que figura como lectura complementaria del presente curso. Esos seis pasos son: comprometerse, evaluar, definir, implementar, medir y comunicar. Dicho documento es un marco para la implementación de los diez principios del Pacto Mundial, agrupados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción. Si bien los seis pasos fueron utilizados como ejes para estructurar y guiar el contenido, se adicionó información resultado de la variada experiencia laboral de los docentes facilitadores de este curso.

Paso 1: Comprometerse.

Si bien todos los pasos del presente modelo de gestión son importantes, el primer paso es tal vez el más relevante porque apela al compromiso del directorio/alta dirección de una organización. Una gestión socialmente responsable requiere liderazgo, compromiso y vocación por contribuir al bien común desde el ejercicio cotidiano del negocio o actividad que se desarrolle.

A continuación, se exponen las cinco herramientas de un líder[1]:

1. Comunicación: tener habilidad para comunicar, con el fin de persuadir y crear mística.
2. Planificación: en pos de una visión, plantear objetivos de corto, mediano y largo plazo, y organizar equipos de trabajo para alcanzarlos.
3. Flexibilidad: disponer de la suficiente apertura para escuchar opiniones, diferentes perspectivas y, si llegara a ser necesario, hacer los cambios que corresponda.
4. Jerarquización: capacidad para diagnosticar y poder establecer prioridades para la gestión, diferenciando lo principal de lo secundario.
5. Consenso: predisposición al trabajo en red y la posibilidad de establecer alianzas para el logro de objetivos comunes.

Visión y misión socialmente responsable.

Visión:

¿Hacia dónde queremos ir? y/o ¿qué imagen tenemos de la organización en el futuro?

Dijimos en la presentación del curso que el objetivo de una organización socialmente responsable es contribuir al desarrollo sostenible y así encaminarse hacia la sostenibilidad. Saber hacia dónde se dirige la contribución al desarrollo sostenible de una organización permite definir con claridad objetivos, diseñar estrategias e implementar iniciativas de RS que estén alineadas a la estrategia de negocio o actividad que se desempeñe. Recordemos que para definir cómo puede una organización contribuir al desarrollo sostenible y plasmarlo en su visión de negocio, están disponibles como marcos de referencia los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y los Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Debido a que estos marcos de referencia están pensados y diseñados a escala global, se sugiere realizar un ejercicio de adaptación a la realidad de una organización y su entorno. Adaptar estos marcos a la capacidad real que tiene una organización de impactar en cualquiera de los lineamientos propuestos, desde el ejercicio cotidiano de su actividad o negocio, permitirá visualizar la contribución al desarrollo sostenible de la organización.

En nuestra experiencia, la mayoría de las organizaciones que tienen definidas su visión y misión, por lo general estas enunciaciones están más orientadas a la maximización del desempeño/beneficio económico que a un equilibrio del desempeño ambiental, económico y social. En consecuencia, la alta dirección tiene la responsabilidad de ejercer su liderazgo para velar por la coherencia que debería existir entre la visión y misión, con el modelo de gestión socialmente responsable que se debería implementar para contribuir al desarrollo sostenible.

Misión:

¿Cómo haremos para llegar allí? y/o ¿qué debemos hacer en el presente para alcanzar la visualización a futuro que tenemos de la organización?

Para llevar adelante la misión de una organización, por medio de una gestión socialmente responsable, se reitera lo fundamental que resulta contar con el compromiso de la alta dirección y, a su vez, que exista una coherencia entre la misión de la organización y su real capacidad para contribuir al desarrollo sostenible. Si no se cuenta con este compromiso, es muy probable que tampoco se disponga del tiempo y los recursos autorizados para implementar iniciativas de RS, como parte del modelo de gestión. Si el compromiso es real, se tendrán más chances de ejecutar la misión de la organización por medio de una estrategia de negocio, socialmente responsable, con diversas iniciativas de RS que se irán gestionando en el tiempo.

Cabe destacar que cuando se habla de directorio/alta dirección, se hace referencia al personal de mayor jerarquía, a un comité de RS o cualquier persona con el suficiente grado, capacidad y potestad de autorizar y promover una gestión socialmente responsable.

Principios de la RS.

En la actualidad, es común ver que las organizaciones tengan definidos sus valores aunque esta definición no necesariamente implique que estén debidamente comunicados, conocidos por todos y más aún, practicados. Cuando se habla de valores, se hace referencia a las pautas de conducta que van a permitir orientar las decisiones y actividades mediante un comportamiento ético y transparente. Los valores son una pieza clave a la hora de conducir el negocio, o actividad de una organización, de forma socialmente responsable sobre la base de gestionar iniciativas de RS y a partir de allí aplicar el presente modelo de gestión.

Puede suceder que la organización para la cual ustedes trabajen o asesoren, no tenga definidos sus valores y en consecuencia, estén faltando pautas de conducta, más allá de las propias, para gestionar iniciativas de RS. Se sugiere comenzar primero por proponer a la alta dirección un ejercicio de definición de valores y si esto no da resultado, realizar dicho ejercicio con los miembros del equipo que se haya identificado para gestionar iniciativas de RS; al menos, dichas iniciativas tendrá pautas claras de cómo ustedes las van a conducir frente a la ejecución de decisiones y actividades. Un marco de referencia apropiado para realizar este ejercicio es la Norma Internacional ISO 26000 que contiene los principios de la RS.

Principios de la RS[2]:

1.         Rendición de cuentas

2.         Transparencia

3.         Comportamiento ético

4.         Respeto a los intereses de las partes interesadas

5.         Respeto al principio de legalidad

6.         Respeto a la normativa internacional de comportamiento

7.         Respeto a los derechos humanos

Estos siete principios pueden ser utilizados como guía para la definición de los valores de una organización, de un área o departamento, o de una iniciativa. Una vez definidos los valores, es importante bajarlos a la práctica mediante el diseño de políticas para conducir las estrategias e implementar las iniciativas que darán respuesta a los objetivos previamente definidos.

Gobernanza socialmente responsable: directorio y alta dirección.

Actualmente se manifiesta en las prácticas laborales y organizacionales, una clara necesidad de orientar a la alta dirección hacia una gestión socialmente responsable. En este sentido dirigir responsablemente una organización, es una estrategia clave en la gestión de sus decisiones y actividades, una oportunidad. En respuesta a ello, muchos directorios están tomando un rol más activo relacionado con las actividades de sostenibilidad de su organización.

Algunos supervisan, identifican las inquietudes, necesidades y prioridades de sus partes interesadas, y colaboran en la planificación y supervisión de la implementación de prácticas sostenibles. Otros, a través del presidente del directorio o del comité de sostenibilidad, lideran los programas y proyectos de sostenibilidad de la organización, los cuales incluyen trabajar cercanamente con los accionistas y demás partes interesadas para identificar nuevas iniciativas y áreas potenciales de mejora. Por otra parte, existen directorios que todavía necesitan determinar qué papel tomar y, por lo tanto, raramente discuten los asuntos relacionados con una gestión socialmente responsable de la organización hacia la sostenibilidad.

Lograr que la alta dirección considere a la sostenibilidad como un norte que guíe su accionar, será una oportunidad para la organización que sepa ver y comprender el valor (interno y externo) que esto crea en la gestión cotidiana responsable de su actividad.

El presente contenido expone lineamientos para poder integrar la perspectiva del desarrollo sostenible a la dirección/gobierno de las organizaciones, los cuales se fundan en alinear de manera equilibrada, las estrategias y operaciones de las organizaciones con los aspectos ambientales, económicos y sociales que emergen de su desempeño y de diversos contextos donde actúan. El concepto de actividad socialmente responsable o negocio sostenible, busca combinar las mejoras ambientales y sociales con un desempeño económico que sea viable.

Entre las ventajas que esto implica se pueden encontrar:

• En lo referido a cuestiones ambientales:
  • disminución del riesgo e impacto ambiental: la actividad económica de una organización puede crear situaciones de riesgo o someter al medio en el que se desarrolla a diversos peligros aumentando su exposición. El riesgo en lo referido al impacto ambiental dependerá de dos factores: la peligrosidad y la vulnerabilidad.
  • aprovechamiento y optimización de los recursos disponibles.
• En lo referido a cuestiones sociales:
  • bienestar de la sociedad y transparencia.
  • relación con los empleados/colaboradores/personal (retención de talentos).
  • fortalecimiento de las relaciones con las partes interesadas.
• En lo referido a cuestiones económicas:
  • posicionamiento en el mercado y frente a la competencia.
  • instrumentos para hacer mejores negocios.
  • visión en el corto, mediano y largo plazo.

Muchas organizaciones tienen dificultades evaluando el retorno de inversión en su estrategia de sostenibilidad, a pesar de que las iniciativas de RS se han convertido en un componente importante para los negocios. Por esto, es imprescindible que las organizaciones tengan una estrategia basada en una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad, de este modo podrán anticiparse a diversas cuestiones emergentes, prevenir los potenciales riesgos y adoptar una consciente toma de decisiones en la gestión de sus actividades.

Esto debería guiar a las organizaciones hacia una gestión basada en un modelo proactivo y no reactivo, favoreciendo a lograr una política y una estrategia de negocios bien orientada, clara y fuerte, resultando en una sostenida trayectoria en el tiempo.

Principios relacionados que deben ser considerados por el directorio/alta dirección:

• Incorporar los principios de la RS en la toma de decisiones.
• Al establecer y revisar el modelo de gobernanza, considerar las prácticas y materias fundamentales de la responsabilidad social que ofrecen marcos de referencia como la Norma ISO 26000.
• Liderazgo para integrar la RS en la cultura organizacional, como ya fue previamente expuesto.

La sostenibilidad como estrategia de gestión está cambiando la forma de hacer negocios, ya que forma parte del análisis y manejo de riesgos ambientales, económicos y sociales que pueden impactar dentro y fuera de la organización. Aquellas organizaciones con esta iniciativa, encontrarán áreas con potencial de mejora, y espacios para el crecimiento y la innovación. Para esto se precisa lograr que la alta dirección se interese, comprometa y ocupe de estos temas; y que por medio de los valores y/o principios, el directorio oriente toda la actividad de la organización y el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores.

Algunos de los puntos más relevantes de sostenibilidad a los que se enfrentan los directorios/alta dirección, en el presente, son:

• La creciente demanda de los clientes está creando mercados para nuevos productos y servicios socialmente responsables o comúnmente llamados “verdes”.
• Los analistas financieros han incrementado el peso de la sostenibilidad en la evaluación de las organizaciones y los inversionistas integran estos factores en la toma de decisiones.
• Los accionistas están exigiendo a las organizaciones que rindan cuentas de su desempeño ambiental, económico y social.
• Un número creciente de empleados dice que su preferencia es trabajar en organizaciones que hacen un esfuerzo consciente por ser responsables social y ambientalmente.
• Los reguladores se enfocan en prácticas relacionadas con la salud, seguridad y ambiente, prohibición de materiales, etiquetado de productos, estándares laborales, reciclaje, consumo de energía y, en muchas jurisdicciones, emisiones de gases de efecto invernadero.

En este contexto, los directorios necesitan asegurar que su organización considere la sostenibilidad como algo más que una buena ciudadanía organizacional; debe ser un componente integral en su estrategia general de actividad/negocio.

Las iniciativas de sostenibilidad pueden fortalecer la reputación de una organización, su competitividad, la moral del personal y su capacidad para atraer inversiones.

A pesar de que la sostenibilidad es una consideración importante y creciente, no ha alcanzado la misma importancia en las agendas de todos los directorios/alta dirección. Algunos, a la fecha, rara vez discuten estos temas.

Entre los directorios/alta dirección que incluyen la sostenibilidad dentro de sus mandatos, los enfoques adoptados pueden variar considerablemente de una organización a otra.

Preguntas que la organización debiera hacerse para evaluar su nivel de liderazgo en una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad:

1. ¿La organización tiene una misión con referencia al concepto de sostenibilidad? Si es así, ¿ha sido revisada y aprobada por el directorio, velando porque tenga una coherencia con la gestión socialmente responsable que se desea desarrollar?
2. ¿La gerencia ha incorporado los objetivos de sostenibilidad en los planes de gestión/negocio?
3. ¿Cuánto tiempo se invierte en la discusión de innovación hacia la sostenibilidad?
4. ¿Se ha otorgado el entrenamiento apropiado a los ejecutivos clave para tratar aspectos ambientales y sociales de desempeño, incluyendo el proceso para monitorear su desarrollo y la ejecución de estrategias?
5. Cuando se planean proyectos, ¿la gerencia calcula el valor financiero y no financiero de las iniciativas de sostenibilidad? ¿La gerencia monitorea el progreso de estos proyectos al ser ejecutados con relación a objetivos previamente definidos?
6. ¿La organización identifica los riesgos y realiza esfuerzos por prevenirlos? ¿El directorio los supervisa y pone atención suficiente a las iniciativas de sostenibilidad?

Las organizaciones necesitan tomar conciencia y comprometerse con los cambios que imponen los contextos de actuación. Si no lo hacen, sus opciones estratégicas gradualmente perderán retorno y relevancia. Depende de los directorios/alta dirección asegurar que las organizaciones prioricen la gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad.

La sostenibilidad ha dejado de ser una obligación por cumplir con la ley, para ser considerada como un principio de compromiso por ser transparente y comportarse con ética y responsabilidad ante la sociedad y el medio en el que se opera.

Las organizaciones deben cambiar el modelo que las personas tienen sobre la gestión de una empresa, teniendo el desafío por delante de demostrar que una gestión y estrategia sostenibles son pilares para alcanzar el éxito de la organización. Una empresa que solo logra altas ventas e ingresos pero que no tiene una gestión consciente del impacto de su desempeño, difícilmente pueda sostenerse a lo largo del tiempo y competir en los mercados emergentes.

Por el contrario, el negocio y la gestión de las organizaciones debieran ser el medio, y la sostenibilidad, el fin, que se debiera perseguir para perdurar en los mercados emergentes y consolidados, actuales y futuros.

Se considera clave que la dirección opere bajo los más altos estándares, tomando decisiones que consideren además de los intereses financieros, los intereses de largo plazo de sus colaboradores, de la comunidad, demás partes interesadas y el ambiente.

Para hacer sostenible el desarrollo de la organización, es básico y primordial hacer sostenible el desarrollo de las personas que la dirigen. Por esto es imprescindible que dentro de cualquier organización, su dirección sea socialmente responsable y que así lo sea la actividad que desempeña.

Los directorios/alta dirección, por lo tanto, deben tomar un rol activo en la gestión socialmente responsable para ser capaces de monitorear los objetivos y estrategias de sostenibilidad y así, determinar qué aspectos ambientales, económicos y sociales tienen, o pueden tener, un impacto material dentro de la capacidad de la organización para contribuir al desarrollo sostenible. En síntesis, se comparte aquí una frase comúnmente mencionada: “que las organizaciones no sean las mejores del mundo sino las mejores para el mundo.”

Paso 2: Evaluar.

¿Cuál es el punto de partida de la gestión socialmente responsable de una organización?

Para poder discernir y planificar hacia dónde ir, es necesario establecer cuál es el punto de partida o en otras palabras, la línea de base del desempeño ambiental, económico y social de una organización. La gestión socialmente responsable que se lleve adelante, tiene su justificación en haber detectado/relevado, inicialmente, una necesidad que se busca satisfacer o una realidad que se desea cambiar. Para esto, es esencial realizar un diagnóstico de situación que permita descubrir dónde se está parado y sobre esa base, luego definir objetivos, metas, políticas, estrategias e indicadores que darán respuesta al motivo por el cual se gestiona responsablemente hacia la sostenibilidad. Se destaca como una característica clave de este segundo paso, el relevamiento de las necesidades, requisitos y expectativas de las partes interesadas con relación a la capacidad de la organización para contribuir al desarrollo sostenible, desde su gestión socialmente responsable. Las partes interesadas internas y externas juegan un papel trascendente en la identificación y definición de los temas ambientales, económicos y sociales más importantes que la organización debería atender.

• Diagnóstico con el fin de establecer una línea de base.

A la hora de diseñar y estructurar un diagnóstico, existen diversos marcos de referencia sobre RS que pueden ser utilizados para determinar una línea de base del desempeño ambiental, económico y social de una organización. Como ejemplo, se pueden tomar los factores que ofrece la Norma ISO 26000 para analizar la relación de las características de una organización con la RS. Estos factores incluidos en la norma tienen practicidad para ser tomados como norte en la estructuración de un diagnóstico. Estos factores son[3]:

• El tipo, el propósito y la naturaleza de las operaciones, y el tamaño de la organización.
• Las localizaciones en las que la organización opera, incluyendo:
  • Si existe un marco legal fuerte que regule muchas de las decisiones y actividades relacionadas con la RS, y
  • características ambientales, económicas y sociales de las áreas de operación.
• Cualquier información sobre el desempeño histórico de la organización en materia de RS.
• Características de la mano de obra o de los empleados de la organización, incluyendo el trabajo contratado.
• Organizaciones sectoriales en las que participa la organización, incluyendo:
  • Las actividades relacionadas con la RS llevadas a cabo por dichas organizaciones, y
  • los códigos u otros requisitos relacionados con la RS promovidos por dichas organizaciones.
• La misión, visión, los valores, principios y el código de conducta de la propia organización.
• Las inquietudes de las partes interesadas internas y externas pertinentes para la RS.

• Las estructuras para la toma de decisiones en la organización y la naturaleza de la toma de decisiones.
• La cadena de valor de la organización.

Algunos comentarios sobre los factores aquí expuestos:

Con relación a la misión y visión, se puede analizar si existe en estos enunciados referencia a un desempeño ambiental, económico y social equilibrado o, por el contrario, estos postulados se orientan más hacia el desempeño económico de la organización y la maximización del beneficio para los accionistas o dueños.

En lo referente a las inquietudes de las partes interesadas, primero es necesario identificar cuáles son todas ellas (internas y externas a la organización), establecer vínculos y generar espacios de diálogo para relevar sus necesidades, requisitos y expectativas. Lo mismo sucede con la cadena de valor de la organización, donde es necesario primero identificar a todos los actores y, en lo posible, conocer la gestión socialmente responsable que ya puedan estar desarrollando para buscar compartir experiencias.

Como parte del diagnóstico, del mismo modo resulta importante detectar riesgos, oportunidades e impactos derivados de las decisiones y actividades que una organización lleva adelante cotidianamente. Las decisiones, actividades y prácticas de gestión que se desarrollan, tienen como contrapartida riesgos, oportunidades e impactos que deben ser considerados. En cuanto a los riegos asociados a la sostenibilidad, éstos pueden afectar el desempeño, la imagen y la reputación de la organización. Por tal motivo, es necesario identificar, comprender y priorizar dichos riesgos para su responsable gestión. Para esto se puede recurrir al armado de un simple cuadro con el fin de ponderar los riesgos ambientales, económicos y sociales identificados.

Cuadro de Riesgos: se puede analizar una actividad en particular, área de la organización o unidad de negocio, programa, proyecto o iniciativa.

Cuadro de Riesgos
Analizar	Incluir una actividad, área, unidad de negocio, programa, proyecto o iniciativa.
Listado de Riesgos Identificados	Ponderación
Riesgos	Alto	Medio-alto	Medio	Bajo
Riesgo 1	X			X
Riesgo 2			X
Riesgo 3		X

Cuadro 1: Cuadro de Riesgos (listado y ponderación).

Al ponderar los riesgos, se les está dando un orden de prioridad/importancia que permite tomar decisiones de gestión y mitigación. De igual modo se debería actuar, en la medida de lo posible, con las oportunidades e impactos que se vayan detectando a lo largo de la gestión socialmente responsable en el ejercicio cotidiano del negocio/actividad, puesto que no todas las oportunidades e impactos van a repercutir del mismo modo.

• Aspectos a considerar en el desempeño ambiental, económico y social.

En línea con el diseño y la estructuración de un diagnóstico, y con relación a los marcos de referencia sobre RS para determinar una línea de base del desempeño ambiental, económico y social de una organización, se recomienda la utilización de, además de la Norma ISO 26000, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y la guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad de GRI. Estos marcos de referencia presentan áreas temáticas, principios, materias fundamentales, asuntos, aspectos e indicadores ambientales, económicos y sociales que facilitan el considerar qué temas contemplar a la hora de desarrollar una línea de base.

Una manera simple de preparar la información para realizar un diagnóstico es elaborar cuadros de análisis en formato Excel. Se pueden armar cuadros utilizando las cuatro áreas temáticas de Pacto Mundial y sus respectivos principios, las siete materias fundamentales de ISO 26000 y sus asuntos, y la variedad de aspectos de GRI y sus indicadores, tal como se ejemplifica en el siguiente video.

Paso 3: Definir.

Luego de contar con una línea de base a nivel ambiental, económico y social, se debería tener una mejor idea de dónde se está parado y poder identificar, con la mayor claridad posible, hacia dónde ir en línea con una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad. Ahora es el turno de definir objetivos, metas, políticas, estrategias e indicadores, dependiendo de la escala de organización que se trate.

• Objetivos y metas.

Objetivos:

La definición de objetivos surge como respuesta al relevamiento de las necesidades, requisitos y expectativas de las partes interesadas, y como resultado de los aspectos ambientales, económicos y sociales identificados. Esta definición permite orientar todas las acciones que se llevarán adelante para satisfacer las necesidades detectadas y alcanzar los objetivos propuestos. Previamente, se ha determinado la línea de base de la gestión socialmente responsable que facilita definir objetivos gracias a haber identificado cuál es el punto de partida de la organización. Recordar que si se sabe a dónde se está parado, es más simple saber hacia dónde se debe ir. En concordancia con la definición de objetivos, se sugiere ir pensando en los indicadores que se utilizarán para medir el desempeño de la organización a nivel ambiental, económico y social. Esto permite analizar las acciones que se vayan ejecutando y detectar desvíos/oportunidades de mejora.

Metas:

Es sabido que objetivo y meta son sinónimos, pero a los fines de facilitar la gestión socialmente responsable se opta por darles un uso diferenciado. Se utiliza el concepto de meta como hitos que permiten subdividir un objetivo a lo largo de un proceso de gestión. De esta manera, se pueden definir distintas metas, en el camino hacia alcanzar un objetivo, para utilizarlas como puntos de chequeo y verificar el nivel de avance de las acciones planificadas. Por ejemplo, se pueden tomar como metas cada uno de los pasos del modelo de gestión de iniciativas de RS presentados en este módulo, con sus respectivas acciones, para facilitar su gestión y detectar desvíos/oportunidades de mejora en relación a los objetivos que se hayan establecido.

• Políticas.

El diccionario de la Real Academia Española define la palabra política, en su quinta acepción, como “arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin determinado”. Sobre la base de esta definición y adaptándola al contexto de este curso, se puede decir que la política establece cómo se va a conducir la estrategia para alcanzar el objetivo de una gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad. La Norma Internacional ISO 14001, al referirse a los requisitos del sistema de gestión ambiental, indica que la alta dirección de una organización es responsable de definir la política ambiental y a su vez, enuncia una serie de características sobre cómo debe ser una política[4]:

• Es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos o servicios.
• Incluye un compromiso de mejora continua y prevención de la contaminación.
• Incluye un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambientales pertinentes, y con otros requisitos que la organización suscriba.
• Proporciona el marco para establecer y revisar los objetivos y las metas ambientales.
• Está documentada, implementada, mantenida y se comunica a todos los empleados; y,
• está a disposición del público.

Esta serie de características a considerar, posee igual utilidad para definir una política de RS y conducir una estrategia socialmente responsable, a ser ejecutada mediante diversos programas, proyectos o iniciativas de RS, con el fin de alcanzar objetivos y metas ambientales, económicas y sociales. En otras palabras, a cada referencia ambiental en las características sobre cómo debe ser una política, arriba enunciadas, se recomienda adicionar las palabras económica y social para que la política refleje el triple desempeño.

• Estrategias.

El estratego militar chino Sun Tzu, en su libro El Arte de la Guerra, sugiere que la estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria; y la táctica sin estrategia, es un camino hacia la derrota. En otras palabras, la planificación sin acciones es fútil, la acción sin planificación es fatal. La puesta en práctica de una estrategia exige la combinación de diagnóstico y evaluación, puesto que en el mundo de los negocios se necesita entender qué ocurre dentro y fuera de la organización y por qué.

A pesar de que las iniciativas de sostenibilidad se han convertido en un componente importante para los negocios, muchas organizaciones tienen dificultades evaluando el retorno de inversión en su estrategia de gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad.

Seguir una estrategia de gestión socialmente responsable servirá para minimizar la huella de impacto ambiental y maximizar, entre otros beneficios, el desempeño social. Por esto, es imprescindible considerar que prevenir impactos negativos resultará más económico que remediar, motivo por el cual las organizaciones que tengan una estrategia basada en la sostenibilidad, podrán anticiparse a los riesgos emergentes, al adoptar una consciente toma de decisiones a nivel ambiental, económico y social.

Las organizaciones llevan adelante sus modelos de gestión de diferente manera y sobre dicha base, diseñan, alinean y dirigen su estrategia.

A continuación, se exponen algunas estrategias habitualmente adoptadas por las organizaciones:

• Hiperactiva

Esta estrategia se basa en la consideración de que proteger el ambiente y cuidar los vínculos con las partes interesadas, constituye una necesidad para las organizaciones pues genera nuevas oportunidades y da lugar a ventajas competitivas.

• Proactiva

Algunas organizaciones consideran a los problemas ambientales y sociales como una responsabilidad propia, y tratan tanto de anticiparse a las nuevas regulaciones, como de adoptar tecnologías y técnicas socio-ambientales responsables que supongan ir más allá de lo que la regulación exige.

• Reactiva

Suelen percibir las cuestiones socio-ambientales como costes adicionales que deben minimizarse y no como oportunidades de negocio y de protección de la licencia social para operar. Reaccionan sólo ante la presión procedente de las autoridades públicas, otros actores sociales y demás partes interesadas.

• Seguidora

Una organización seguidora es aquella que ni introduce innovaciones, ni lucha para cambiar las regulaciones e impactos socio-ambientales. Sólo lleva a cabo actuaciones ambientales y sociales cuando se lo exige la regulación y cuando reciben la presión de las partes interesadas.

• Inactiva

Algunas organizaciones no actúan cuando surgen nuevos desafíos de tipo ambiental y social. Niegan que existan problemas de contaminación en su empresa y dificultades en la relación con las partes interesadas, considerando que las medidas que toman son suficientes para solucionar los problemas.

Tal como se expuso anteriormente y a partir de las estrategias listadas, en cuestiones de sostenibilidad, prevenir resultará más económico y prudente que remediar. Esto orienta a las organizaciones hacia una dirección basada en un modelo de gestión proactivo y no reactivo, favoreciendo el logro de una política y una estrategia de negocio bien orientada, clara y sostenible en el tiempo.

Hoy en día la gran demanda de bienes, servicios y demás presiones del hombre, exigen más de lo que la capacidad biológica de la tierra puede ofrecer de acuerdo a su disponibilidad limitada de recursos.

En este sentido se cruzan ambos factores, con el riesgo que en algún momento la tierra no pueda responder a dichas demandas/presiones y colapse el sistema.

La sostenibilidad busca lograr un equilibrio y armonía entre ambas partes, la tierra y el hombre, como se muestra en la imagen a continuación:

Una perspectiva puesta en la sostenibilidad, es una oportunidad para las organizaciones de mejorar su desempeño en el corto, mediano y largo plazo. Será la estrategia la que oriente la gestión y los esfuerzos, para que una organización alcance sus objetivos de desempeño con éxito.

La medición del desempeño a partir de indicadores, servirá de instrumento para verificar si la estrategia cumple o no, con los objetivos previamente trazados. Esto finalmente favorecerá el proceso de mejora continua, en la cual la organización podrá una y otra vez mejorar su práctica.

Por lo tanto, la alta dirección de la organización, necesitará considerar en su gestión los siguientes factores:

• el potencial impacto del ambiente y de la sociedad en sus planes estratégicos, y
• el potencial impacto de sus decisiones y actividades sobre el ambiente y la sociedad.

En ambos sentidos, los efectos pueden ser positivos o negativos. Estos últimos son los que la organización deberá poner especial atención. A partir del desarrollo de escenarios podrá identificar amenazas, oportunidades y riesgos de negocio, a los cuales deberá responder con una actividad de monitoreo y control, preventiva y/o correctiva, en caso de requerirse.

El siguiente modelo del Pacto Mundial en el escenario Post 2015, refleja la articulación de diversos factores condicionantes para llevar adelante una estrategia socialmente responsable hacia la sostenibilidad que guíe al plan de negocios de la organización exitosamente.

Imagen: Sostenibilidad corporativa[5].

La imagen ilustra los componentes necesarios para facilitar el camino hacia la sostenibilidad. En el centro se ubica la organización, cuyo liderazgo debe conducir las decisiones y actividades de gestión del negocio sobre la base del apoyo, compromiso y respeto. Dicho liderazgo debe motivarse a partir de las prioridades de desarrollo sostenible y los objetivos de negocio a largo plazo.

La gestión socialmente responsable hacia la sostenibilidad debe tener dos ejes fundamentales: por un lado, la transparencia y rendición de cuentas ante impactos, que crean confianza; y por el otro, el uso de las plataformas de acción y colaboración que aumentan la posibilidad de contribuir al desarrollo sostenible de la organización. A su vez, el liderazgo de la organización debe considerar los incentivos de mercado y sociales que también facilitan la conducción de la gestión socialmente responsable para avanzar en línea con las prioridades de desarrollo sostenible y los objetivos de negocio a largo plazo. Todo este proceso circular debe ser iterativo para detectar las oportunidades de cambio y avanzar en la mejora continua.

A continuación, se destacan las ventajas de tener una estrategia de sostenibilidad alineada con el negocio:

1. La organización se guiará por la estrategia definida.

Es difícil mantenerse fiel a la estrategia con los pendientes del día a día. El plan de negocios servirá para trabajar por metas, a través de una gestión socialmente responsable, y no simplemente resolviendo cuestiones emergentes.

2. Los objetivos de negocio serán más claros.

El plan de negocios junto con la estrategia, servirán para definir y administrar objetivos específicos y medibles a nivel ambiental, económico y social.

3. Las proyecciones de la organización serán más asertivas.

Si bien los mercados están en constante cambio, el plan de negocio y/o una planificación estratégica, al servir de guía y al considerar cierta flexibilidad para ser actualizado, permitirá a la organización realizar los ajustes necesarios frente a los cambios y las tendencias en el mercado.

4. Monitorear los resultados será más fácil.

La existencia de objetivos facilita el diseño de una estrategia y la elaboración de un plan de acción con iniciativas de RS. A partir de estos, la organización puede definir y utilizar indicadores que favorecerán evaluar la evolución del negocio y el cumplimiento de las metas ambientales, económicas y sociales.

5. Las correcciones sobre la marcha evitarán que la organización y el negocio se estanquen.

Ser flexibles. Tener un plan de negocios junto con una estrategia alineada, posibilita el ser proactivo (y no reactivo) en el ejercicio cotidiano del negocio. Las organizaciones no debieran esperar que las cosas ocurran, sino buscar salir al encuentro de ellas, de manera flexible, por medio de una planificación y a partir de los resultados obtenidos en la medición, aplicar las acciones correctivas que se requieran.

Una estrategia socialmente responsable hacia la sostenibilidad, será un pilar fundamental para que la gestión de la organización sea equilibrada y estable. Esta la favorecerá a perdurar en el tiempo y en los mercados donde se desempeñe.

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[1] San Martín, Raquel (2015). “¿Qué hay que saber para ser presidente? El título en la era de la gestión”, La Nación, Buenos Aires, 9 de agosto, Ideas pp. 5.

[2] ISO 26000, Guía de responsabilidad social - Principios de la responsabilidad social

[3] ISO 26000, Guía de responsabilidad social - Orientación sobre la integración de la responsabilidad social en toda la organización - Relación de las características de una organización con la responsabilidad social

[4] ISO 14001, Sistemas de gestión ambiental - Especificación con orientación para su uso - Requisitos del sistema de gestión ambiental

[5] Red Pacto Mundial España (2015). “El Pacto Mundial en el escenario Post 2015”. Disponible en: <http://www.pactomundial.org/2015/04/el-pacto-mundial-en-el-escenario-post-2015/> [visitado el 14 de septiembre de 2015].

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